Was wir selbst lernen, bauen und weitergeben.

Diesen Satz höre ich gerade erstaunlich oft. Und meistens hat er mit KI zu tun.

Wir experimentieren bei Lupus sehr intensiv mit AI und bauen inzwischen Dinge, für die wir vor zwei Jahren vermutlich ein komplettes Entwicklerteam gebraucht hätten. Dabei beobachten wir einen spannenden Nebeneffekt: KI beschleunigt nicht alle Menschen und Rollen auf dieselbe Art.

Mein Geschäftspartner Jan liebt es, technologisch tief einzusteigen, zu experimentieren und Dinge komplett neu zu denken. Ich komme stärker aus der Kunden-, Produkt- und Anwendungsperspektive. Mich interessiert vor allem: Welches Problem lösen wir? Was bringt es? Wie bekommen wir es in die Praxis?

Beide Perspektiven brauchen wir.

Aber KI verändert die Geschwindigkeit dazwischen. Das wurde mir zuletzt bei einer ziemlich banalen Aufgabe klar.

Jan hatte unser neues CRM gemeinsam mit einem Technologiepartner und viel AI-Unterstützung entwickelt. Ich sollte testen und Feedback geben. Also wollte ich ein klassisches Backlog anlegen: Feature, Bug, Beschreibung, Priorität.

Jans Reaktion sinngemäß: „Kannst du machen. Aber eigentlich macht man das heute anders. Warum beim Erfassen schon alles aufwendig strukturieren? Dokumentiere deine Beobachtungen einfach. KI kann daraus anschließend unterschiedliche Strukturen, Priorisierungen und Auswertungen erzeugen."

Und plötzlich diskutierten wir nicht mehr über die Bugs. Sondern darüber, ob meine Art, Bugs zu dokumentieren, überhaupt noch zeitgemäß ist. Genau das finde ich gerade so spannend. KI optimiert nicht einfach unsere bestehenden Arbeitsweisen. Sie stellt permanent infrage, ob wir sie überhaupt noch brauchen.

Und daraus entsteht für mich eine neue Managementaufgabe: Wir müssen nicht alle gleich tief in KI einsteigen. Aber wir müssen lernen, unterschiedliche Geschwindigkeiten immer wieder zusammenzubringen.

Die einen explorieren, bauen und denken voraus. Die anderen bringen Kunden-, Produkt- und Umsetzungsperspektive ein.

AI Readiness bedeutet für mich deshalb nicht, dass alle gleich viel über die Technologie hinter der KI wissen. Sondern dass wir trotz unterschiedlicher AI-Geschwindigkeiten gemeinsam schneller werden.

Das ist zumindest etwas, das wir bei Lupus gerade lernen.

Ich helfe einem großen Energiekonzern ein eigenes IT-Hub in Portugal aufzubauen.

Was heißt das konkret?

Viele denken dabei hauptsächlich an Skalierung oder Kosten. In Wirklichkeit geht es aber um eine strategische Frage: Welche Rolle kann ein Hub langfristig im Unternehmen spielen und auf welche Ziele soll es einzahlen?

Und wo liegt dabei die größte Herausforderung?

Ich sehe eine zentrale strategische und eine wichtige operative Challenge:

• Die Skalierung startet ohne ein abgestimmtes Zielbild
• Interne Prozesse sind nicht klar über alle Parteien abgestimmt

OK – und wie geht ihr das an?

Uns ist besonders die Klarheit in diesen Punkten wichtig:

• Was soll das Hub wirklich leisten?
• Welche Fähigkeiten werden intern benötigt?
• Wie wird es in die Organisation integriert?

Und was hat der Kunde konkret davon?

• Skalierung, die wirklich funktioniert
• Mehr Ownership in den Teams
• Nachhaltiger Wert statt kurzfristiger Effekte

Was ist dein persönliches Fazit?

Viele bauen nur Standorte auf. Unser Ziel ist es, die richtigen Fähigkeiten zu etablieren.

Wie geht ihr das Thema aktuell an? Wir freuen uns auf eine Diskussion...

Weniger Abhängigkeit von unsicheren Drittstaaten. Mehr Kontrolle über Schlüsseltechnologien.

Klingt nach politischer Forderung – ist aber längst unternehmerischer Imperativ. Denn in einer Zeit, in der geopolitische Unsicherheiten zunehmen und Lieferketten wanken, brauchen Unternehmen mehr als nur günstige IT-Dienstleister.

Sie brauchen:

• Zuverlässige Partnerschaften
• Flexibilität bei den Ressourcen
• Hohe Steuerbarkeit – kulturell, rechtlich, operativ
• Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen

Nearshoring bietet all das – wenn es strategisch angegangen wird:

• Standorte mit hoher Talentdichte und kultureller Nähe
• Modelle wie Build-Operate-Transfer oder eigene Development Center
• Klare Governance-Strukturen mit europäischer Verankerung

Was wir bei Lupus & Company beobachten: Unternehmen, die bewusst in Nearshoring investieren, reduzieren ihre technologischen Abhängigkeiten, stärken ihre Resilienz und leisten gleichzeitig einen aktiven Beitrag zur digitalen Selbstbestimmung Europas.

Digitale Souveränität ist kein Buzzword. Sie beginnt mit der Entscheidung, wo wir Wertschöpfung aufbauen – und wem wir unsere digitalen Kernprozesse anvertrauen.

„Wir brauchen die besten IT-Ressourcen! Schnell. Skalierbar. Und möglichst kosteneffizient.“

Diesen Satz höre ich immer wieder. Doch oft folgt darauf eine lange Liste an Anforderungen – alles soll gleichzeitig passieren. Keine Kompromisse. Kein Fokus.

Das Problem?

Ohne klare Priorisierung wird IT-Nearshoring zur Enttäuschung.

Was ist wirklich das Ziel?

Kosten senken? Skalierung? Know-how-Sicherung? Diversifizierung? Alles gleichzeitig funktioniert nicht – Priorisierung ist der Schlüssel.

Welche Risiken sind akzeptabel?

Nearshoring ist nicht nur eine Standortwahl, sondern eine Strategiefrage. Osteuropa oder z.B. doch eher Portugal? Eigene Legal Entity oder Partner-Modell? Kleiner Partner oder großer Lieferant? Die Wahl hängt von den Unternehmensprioritäten ab.

Wie verändert sich die Organisation?

Nearshoring ist kein „Plug & Play“. Es erfordert neue Prozesse, kulturelle Anpassung und Management-Attention. Wer das nicht priorisiert, scheitert.

Meine Erfahrung: Unternehmen, die zu viele Ziele gleichzeitig verfolgen, landen oft bei halbgaren Lösungen. Erfolgreiches Nearshoring braucht Mut zur Entscheidung – und zur Priorisierung.

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