Fünf Dinge, die Dir Dein Scrum Master nicht sagt




JW: Fabian, Du bist Unternehmer und ein erfahrener Agile Coach. Kannst uns zunächst mal erklären, wie Du den Unterschied zwischen Agile Coach und Scrum Master definierst?


FS: Der Scrum Master ist eine definierte Rolle im Kontext des Frameworks Scrum. Es ist klar, welche Aufgaben und Erwartungen er zu erfüllen hat und es gibt einen klaren Methodenkoffer. Der Agile Coach ist keine eindeutig definierte Rolle, verlangt ein breites Wissen im menschlichen und methodischen Bereich und muss selbst erkennen, wo und wie er den Menschen in seinem Umfeld helfen kann.


JW: In der agilen Welt wird davon gesprochen, dass Teams möglichst eigenverantwortlich handeln sollen. In der Praxis passiert es, dass Teamentscheidungen vom Management überstimmt werden. Wie gehst Du damit um, wenn dieses Verhalten zum Hindernis für Dein Team wird? FS: Zunächst einmal: Für mich bedeutet Eigenverantwortlichkeit nicht, dass ein Team immer vollkommen eigenständig jede Entscheidung treffen kann. Es gibt nun mal Hierarchien und es geht vor allem um das Wohl des Unternehmens. Zwischen theoretischen Modellen und der Realität in Unternehmen würde ich klar differenzieren.

Hinzu kommt, dass Menschen verschieden sind. Es gibt einfach viele, die sich eine direkte Führung wünschen. Denn: wer entscheidet, trägt Verantwortung. Das muss auch nicht jeder wollen. Ich sehe es daher so: Wenn „von oben“ Entscheidungen getroffen werden, sollte man zunächst eine flexible und agile geistige Haltung einnehmen und sagen: „Egal was kommt, ich kann damit umgehen.“ Gleichzeitig kann man durchaus Feedback geben und die Auswirkungen einer nicht nachvollziehbaren Entscheidung gegenüber den Stakeholdern transparent machen.

JW: Komplexität und Unsicherheit sind in agilen Projekte an der Tagesordnung. Dennoch gibt es immer wieder den Bedarf nach verlässlichen Aussagen. Welchen Tipp hast Du z.B. um Aussagen zu Terminen, Roadmaps oder Meilensteinen abzugeben?


FS: Ein grundsätzlicher Ansatz der Agilität ist das hypothesengetriebene Vorgehen. Ich starte am Anfang mit einer klugen Hypothese. Ob diese Idee oder das Geschäftsmodell am Markt trägt, kann ich zum Beispiel mit einem Prototypen messbar machen und validieren. Dann gehe ich in eine strategische Planung, und überlege mir, wo mein Produkt in drei Jahren stehen soll. Ich formuliere meine Vision. Über diese plane ich den Weg zu meinem Ziel. Welche Meilensteine muss ich auf dem Weg erreichen? Ich formuliere eine Jahresplanung und breche diese dann wieder in eine Quartalsplanung runter.

Letztendlich geht es ab dann darum, eine Fokussierung auf diese 3 Monatsziele herbeizuführen. Dabei ist es wichtig zu beschreiben, was ich in drei Monaten erreichen möchte. Den Weg zu diesem Ziel halte ich jedoch offen. Nach diesen 3 Monate kann ich wieder reflektieren, ob ich noch auf dem richtigen übergeordneten Weg bin und diesen ggf. erneut anpassen. Mit diesem Vorgehen kann ich durchaus konkrete Aussagen treffen, bleibe aber dennoch flexibel genug, um jederzeit auf Veränderungen reagieren zu können.


JW: Was nervt Dich am meisten an der Rolle Agile Coach? Wo merkst Du, dass die bekannten agilen Theorien für die Praxis keine Antworten bereithalten?


FS: Was mich an der Rolle Agile Coach nervt, ist das ich abgestempelt bin: ich coache nur Methoden, moderiere Meetings oder organisiert Termine. Ich bin aber eigentlich gerne derjenige, der sich um die menschlichen Bedürfnisse kümmert, unternehmerisch mitdenkt und aktiv mein Umfeld gestaltet und inspiriert. Was mich am Thema Agilität nervt: dass die Leute zwar viel über Methoden und Prinzipien sprechen, aber die wirklichen wichtigen Themen außen vorlassen: Führung, Unternehmertum, Sinn oder Menschlichkeit. Es wird zu viel geredet und zu wenig gehandelt. Agilität lebt von der Bewegung.


JW: Als Agile Coach ist das enablen einzelner Teammitglieder und das kontinuierliche Steigern der Teamperformance Deine Aufgabe. Wie erreichst Du es, dass jedes Teammitglied dauerhaft das Beste gibt, um Euer übergeordnetes Ziel zu erreichen?


FS: In unserem letzten Projekt mussten wir bis Jahresende einen großen Service durch eine neue Software ablösen. Wir hatten vollkommene Klarheit über das Ziel. Dadurch konnte jeder seine Fähigkeiten ideal nutzen. Ich habe aber natürlich auch schon erlebt, dass das übergreifende Ziel nicht klar war. Dann ist die allererste Aufgabe, dieses Ziel festzuzurren und für alle verständlich zu machen. Was ich darüber hinaus mache, ist mit den Leuten zu reden, um zu verstehen, wie sie ticken. Jeder hat seine Stärken, und ein bisschen seine Macken. Und wenn mal etwas nicht stimmt, es einfach direkt ansprechen: „Ich habe das Gefühl, du hast heute einen total schlechten Tag. Was ist bei dir los?“. Am schlimmsten wird es, wenn ein Teammitglied keine Performance mehr bringt, er kein Feedback bekommt und er nur noch ignoriert wird. Dann wird es nur noch schlechter.

JW: Verstehe, aber stell dir vor, Du hast einen Mitarbeiter, der wiederholt negativ auffällt. Wie definierst Du die Grenze, ab wann er nicht mehr in Dein Team passt und Du dich besser von ihm trennst?


FS: Ich finde die folgende Leitfrage dazu sehr gut: Ist das jemand, der gerade einen Job macht, den er nicht gut kann, oder jemand der einen Job macht, auf den er gar keinen Bock hat? Manchmal kann man ja etwas verändern, und dann funktioniert es wieder.

Einen Ansatz, den ich gut finde, ist ein gemeinsames Wertekonstrukt. Dieses beschreibt, wie wir miteinander arbeiten wollen. In meinem Unternehmen haben wir den Wert: „Fühl dich wie zuhause“. Das bedeutet für mich, dass du dich sicher fühlst, und das du immer die Hand heben kannst, wenn etwas unklar ist etc. Wenn dieser Wert verletzt wird (z.B. indem jemand total unfreundlich ist) sage ich: Wir haben doch miteinander vereinbart, hier ein Umfeld zu schaffen, in dem Du dich wie zu Hause fühlen kannst. Und du hast diesen heute gebrochen.Natürlich gibt es aber Situationen, in denen man Mitglieder leider auswechseln muss. Das Ziel sollte dennoch immer sein, über Kommunikation eine Lösung zu finden.


JW: Fabian, Vielen Dank!

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